2026年 クネビン・フレームワークによる革新的なGX・脱炭素人材育成戦略

2026年 クネビン・フレームワークによる革新的なGX・脱炭素人材育成戦略

はじめに：ロードマップを超えて – 日本のGXが直面する真の複雑性を乗り越える

2026年は、日本の産業界にとって単なる政策の開始年ではない。それは、事業運営の現実が根底から覆る「変曲点」である。この年、義務化される排出量取引制度（ETS）は、これまで外部不経済として扱われてきた炭素に、明確な事業コストとしての価格を与える ¹。自主的な取り組みの時代は終わりを告げ、複雑でシステム的な適応が不可避となる時代が幕を開けるのだ。

本稿の中心的な論点は、日本のGX（グリーン・トランスフォーメーション）が直面する最大のリスクが、資本（150兆円超が計画されている）や技術の欠如ではなく、問題解決アプローチの根本的なミスマッチにあるという点だ。

日本は、社会経済エンジンそのものを再配線するという「複雑（Complex）」な適応課題を、単に技術的に「煩雑（Complicated）」な問題を解決するために設計された思考様式やツールで解決しようとしている ⁴。この「ドメイン不協和（Domain Dissonance）」こそが、戦略的停滞の根源なのである。

この状況を打開するための羅針盤として、本稿は「クネビン・フレームワーク」を提示する。これは単なる抽象的なビジネスモデルではない。GXという荒波を航海するための、本質的な診断・戦略ツールである ⁶。このフレームワークは、ベストプラクティスを適用すべき問題、専門家の分析を要する問題、実験を通じて探求すべき問題、そして断固たる危機対応が求められる問題を明確に区別する言語を提供する。これにより、適切な課題に適切な人材とリーダーシップを配置することが可能になる。

本稿は、日本の変革を導くために必要なシステム思考と複雑性へのリテラシーを備えた新世代のリーダー、「GXナビゲーター」を育成するための、明確かつ実行可能な青写真を描き出す。単なる「リスキリング」の呼びかけを超え、2026年以降の日本に不可欠な、精緻でエビデンスに基づいた人材アーキテクチャを提案するものである。

第1部 GXの全体像：複雑な岐路に立つ国家

1.1 グランドデザイン：日本の150兆円規模のGX戦略

2025年9月現在、日本政府が掲げるGX戦略は、野心的かつ多層的な構造を持つ。その骨格を成すのは、GXを国家戦略として法的に位置づけた「GX推進法」である ³。この法律に基づき、今後10年間で150兆円超の官民投資を惹き出すための強力な資金的裏付けとして、20兆円規模の「GX経済移行債」が発行される ¹。

この投資を実効性あるものにするための核心的な政策が、二段階のカーボンプライシング導入である。

1. 排出量取引制度（ETS）：2026年度から本格稼働し、対象となる企業間で排出枠の売買を可能にする ³。

2. 化石燃料賦課金：2028年度から導入され、化石燃料の輸入事業者等にCO2排出量に応じた負担を求める ³。

これらの制度的枠組みを補完するのが、産業界の自主的な取り組みを促進する「GXリーグ」や、革新的な技術開発を支援する2兆円規模の「グリーンイノベーション（GI）基金」といった支援策である ¹。これらは、日本のGXにおける「既知」であり「計画された」領域を構成している。

1.2 見えざる地形のマッピング：日本のGX課題の真の性質

しかし、政策文書の裏には、より根源的で厄介な課題が潜んでいる。これらの課題をクネビン・フレームワークのドメインにマッピングすることで、本稿の核心的主張である「ドメイン不協和」が浮き彫りになる。

煩雑（Complicated）な課題：専門知識で解決可能な「既知の未知」

これらは困難ではあるが、専門家による分析と計画によって解決可能な技術的課題である。例えば、より高効率な太陽光パネルの設計、特定の地点における風力資源の詳細なアセスメント、あるいは既存のビルへの省エネ技術の導入などがこれにあたる。これらは優れた専門家を必要とする 11。

複雑（Complex）な課題：システム的な相互作用から創発する「未知の未知」

これらは、原因と結果の関係が事後的にしか明らかにならず、予測不可能な創発的現象を伴うシステム的な課題である。日本のGXが真に苦闘しているのは、この領域である。

• 再生可能エネルギーエコシステムの構築：問題は単に風力発電所を建設すること（煩雑）ではない。変動する再生可能エネルギーを安定的に統合する送電網の構築、ペロブスカイト太陽電池のような次世代技術のサプライチェーン開発、そしてそれらに伴う地域社会との合意形成や土地利用の競合といった、相互に影響し合う要素が絡み合ったエコシステム全体をいかに機能させるかという、複雑な課題である ¹³。

• 産業構造の転換：製鉄業の脱炭素化は、水素還元の技術開発（煩雑）だけでは完結しない。巨額の設備投資リスクの管理、全く新しい水素供給インフラの構築、グローバルな競争環境の変化、そして労働者の「公正な移行」の確保といった、経済的・社会的要因が複雑に絡み合う ²。

• 組織的・文化的慣性：これが最も根深い複雑な課題である。コンセンサス重視の意思決定プロセス、リスク回避的な企業文化、そして部門間の縦割り構造といった日本の組織に深く根付いた文化的パターンは、GXが要求する迅速で実験的なアプローチを本質的に阻害する ¹⁷。

政府が打ち出すGX計画は、投資目標、技術開発ロードマップ、導入スケジュールといった要素で構成されており、これは巨大なエンジニアリングプロジェクト、すなわち典型的な「煩雑」領域へのアプローチである ¹。

一方で、産業界が直面している真の障壁は、技術的なものではなく、過去の成功体験への依存、文化的な慣性、市場の不確実性といった、相互に連関し合う「複雑」な課題群である ¹⁷。

ここに、政策と現実の間に深刻なギャップが存在する。政府は資金とロードマップ（煩雑な問題への解決策）を提供しているが、産業界は資金だけでは解けない複雑な網の目に囚われている。

この構造的ミスマッチを放置すれば、150兆円という巨額の投資は著しく非効率となり、最悪の場合、その多くが無駄になりかねない。

真のボトルネックは金融資本ではなく、不確実性と創発性に対処できる人的・組織的資本の欠如なのである。

第2部 クネビン・フレームワーク詳解：GX戦略とリーダーシップのための新言語

2.1 意思決定の5つのドメイン

クネビン・フレームワークは、状況の性質に応じて最適な意思決定アプローチが異なることを示す。GXの文脈における各ドメインは以下のように具体化できる。

• 明確（Clear）：既知の領域

  • 原因と結果の関係が誰の目にも明らかで、確立されたベストプラクティスが存在する。

  • 行動原則：把握（Sense）→分類（Categorize）→対応（Respond）

  • GXの例：社屋全体の照明をLEDに交換するプログラム。効果と手順が明確であり、標準的な手順に従って実行する。

• 煩雑（Complicated）：専門家が解き明かす領域

  • 原因と結果の関係は存在するが、専門的な分析や調査を必要とする。複数の正解が存在しうる。

  • 行動原則：把握（Sense）→分析（Analyze）→対応（Respond）

  • GXの例：特定の工場に最適な二酸化炭素回収・貯留（CCS）システムを設計する。化学工学や地質学などの深い専門知識が必要だが、科学的原則に基づいた最適解を見出すことが可能である ⁷。

• 複雑（Complex）：創発と適応の領域

  • 原因と結果の関係は絡み合っており、事前に予測することは不可能。行動とフィードバックを通じて、パターンが事後的に浮かび上がる。

  • 行動原則：探索（Probe）→把握（Sense）→対応（Respond）

  • GXの例：持続可能な航空燃料（SAF）の国内市場を育成する。単一の正解はなく、政策的インセンティブ、原料の多様な開発、企業の購入コミットメント、インフラ整備などを同時に、小規模に試行（探索）し、市場の反応を観察（把握）しながら、有効な施策を拡大していく（対応）アジャイルなアプローチが求められる ⁴。

• 混沌（Chaotic）：危機対応の領域

  • 原因と結果の関係は全く見いだせず、状況は極めて不安定。最優先事項は、秩序を回復するための断固たる行動である。

  • 行動原則：行動（Act）→把握（Sense）→対応（Respond）

  • GXの例：未曾有の気候災害により全国規模の電力網が連鎖的に崩壊する危機。原因分析よりもまず、システムの完全な崩壊を防ぐための直接的かつトップダウンの介入（行動）が不可欠となる ⁷。

• 無秩序/アポリア（Aporetic/Confused）：混乱の領域

  • 自分がどのドメインにいるのかを認識できていない状態。最も危険な領域であり、誤ったアプローチを適用する原因となる ⁶。

2.2 致命的な過ち：「煩雑」の罠

多くの組織が陥る典型的な失敗は、複雑な問題を単に煩雑な問題として誤認することである ⁴。

この誤診が起こると、リーダーはさらなるデータ分析を指示し、外部の専門家に「唯一の正解」を求め、緻密で硬直的な長期計画を策定しようとする。しかし、常に変動し、予測不可能な要素が絡み合う複雑な環境において、このアプローチは戦略の陳腐化、リソースの浪費、そして適応の失敗を招き、最終的には「分析麻痺」に陥る。

日本の多くの大企業がGXという課題に直面する際のデフォルトモードが、まさにこの「煩雑の罠」であると言える。

この背景には、日本の産業界が誇る強みが逆説的に弱点として作用する「カイゼンのパラドックス」が存在する。

日本の「カイゼン」文化は、製造プロセスを最適化する上で世界的に高い評価を得てきた ²¹。これは、既知のシステムを絶え間なく改善していく、まさに「明確」および「煩雑」ドメインにおける卓越した能力である。しかし、「複雑」ドメインで求められる行動原則「探索・把握・対応」は、本質的に異なる思考様式を要求する ²⁰。これは、何が機能するかを確かめるために、多くの失敗を許容する小規模な実験（安全に失敗できる実験）を意図的に実行し、その失敗から学ぶプロセスである。

無駄（ムダ）を徹底的に排除し、完璧を追求するカイゼン文化は、学習形態としての「失敗」を積極的に許容する文化とは心理的・組織的に相容れない側面を持つ。

これにより、20世紀の日本の産業を世界の頂点に押し上げた成功の哲学が、21世紀のシステム的課題であるGXに必要な、探求的で失敗を許容するマインドセットの形成を阻害するという深刻な文化的コンフリクトが生じている。

したがって、日本における効果的なGX人材育成プログラムは、単に新しいスキルを教えるだけでは不十分である。

それは、リーダーたちが「複雑」ドメインで活動する際に、一時的にカイゼンの思考様式を保留できる「心理的安全性」の高い環境を創出しなければならない。カイゼンを捨てるのではなく、 ruthless efficiency（無慈悲な効率性）と creative experimentation（創造的な実験）を両立させる「組織の両利き（Organizational Ambidexterity）」をいかにして育むかが、真の課題なのである。

第3部 クネビン・タレント・ブループリント：2026年のGX人材アーキテクチャ

3.1 「GX専門家」を超える4つの必須アーキタイプ

GXの課題全域に対応するためには、「GX専門家」という単一的な概念を超え、多様な役割を担う人材ポートフォリオが必要である。クネビン・フレームワークに基づき、以下の4つのアーキタイプを定義する。

• エグゼキューター（Executor / 明確ドメイン）：コンプライアンス、報告、標準化の達人。ETSの新規則を遵守し、GHGインベントリを管理し、確立されたベストプラクティスを組織に展開する。彼らの目標は、効率性と正確性である。

• エキスパート（Expert / 煩雑ドメイン）：既知の困難な問題を解決する深い専門家。次世代電池を設計する世界クラスのエンジニア、炭素クレジット価格をモデル化する金融アナリスト、複雑な規制を解釈する弁護士などがこれにあたる。彼らの目標は、最適な解決策を見出すことである。

• ナビゲーター（Navigator / 複雑ドメイン）：最も重要かつ現在最も希少な人材。システム思考家、エコシステムビルダー、そして熟練したファシリテーターである。彼らは「答え」を持つのではなく、安全に失敗できる実験のポートフォリオを設計・実行し、創発的なパターンを感知し、多様なステークホルダー間の連携を構築することに長けている ²²。彼らの目標は、不確実性の中での適応学習と前進である。

• スタビライザー（Stabilizer / 混沌ドメイン）：断固たる危機対応リーダー。混沌とした状況を、他のアーキタイプが機能できる複雑または煩雑な状態へと引き戻すため、即時かつトップダウンの行動を取ることができる。彼らの目標は、秩序の回復である。

3.2 GX人材コンピテンシー・マトリクス

これら4つのアーキタイプを人事・戦略リーダーが具体的に活用できるよう、以下のマトリクスに整理する。このフレームワークは、組織が自らの人材プールにおけるギャップを分析するための戦略的な核となる。

「我々にはエキスパートとエグゼキューターは豊富にいるが、ナビゲーターは一人でもいるだろうか？そもそも、どうすれば彼らを発見し、育成できるのか？」といった具体的な問いを立てることを可能にし、「GX人材が必要だ」という漠然とした問題を、実行可能な人的資本戦略へと転換させる。

表1：GX人材コンピテンシー・マトリクス

第4部 複雑性のためのカリキュラム：革新的なGXリーダーシップ・プログラム

4.1 「ナビゲーター」の育成：新しい教育学

ナビゲーターの育成には、従来の座学中心の研修は不十分である。求められるのは、世界の先進的なサステナビリティや複雑性に関するプログラムから着想を得た、体験型、コホート（同期集団）型、そして実践課題中心のアプローチである ²⁶。その目的は知識の伝達ではなく、マインドセットの変革と実践能力の構築にある。

4.2 GXナビゲーター・プログラムのコアモジュール

前述のコンピテンシー・マトリクスに基づき、ナビゲーターに必要な能力を涵養するためのモジュール式カリキュラムを以下に提案する。

• モジュール1：変革的システム思考

  • 線形的な因果関係を超え、フィードバックループ、レバレッジポイント、意図せざる結果を理解する。英国ビジネス・エネルギー・産業戦略省（BEIS）のNet Zeroチームのアプローチに倣い、現実のGX課題に関する因果ループ図を作成する演習を中心に行う ²⁹。

• モジュール2：複雑ドメインにおけるリーダーシップ

  • クネビン・フレームワークを深く理解し、「探索・把握・対応」の実践的適用に焦点を当てる。参加者は自身のビジネス課題に関連した、低コストの「安全に失敗できる実験」を設計・実行する。

• モジュール3：ステークホルダーとの共創と社会的対話

  • 多様な利害関係者間の対話を促進し、価値観の対立を乗り越え、信頼を構築するための実践的なトレーニング。インタラクティブな可視化ツールや、モデレーター付きの分科会といった手法を用いる ²³。

• モジュール4：アジャイル・ガバナンスと再生型マインドセット

  • 変化の速い環境下で、適応的な戦略や方針をいかにして生み出すかを探求する。単なる「持続可能性」を超え、自然界のレジリエンスや再生の原則から学び、ビジネスモデルを再構築する視点を養う ²⁶。

• モジュール5：キャップストーン・チャレンジ – GXシステム介入

  • プログラムの集大成として、コホートで日本の現実の複雑なGX課題（例：特定地域におけるサーキュラーエコノミーモデルの加速）に取り組む。プログラムで学んだ全てのツールとマインドセットを統合し、実践的なシステム介入を試みる。

4.3 プログラム構成例

6ヶ月間の集中プログラムの構成例を以下に示す。この具体的な構成案は、抽象的なカリキュラムを現実的かつ実行可能なものとして提示する。

表2：「GXナビゲーター」プログラムのカリキュラム構成例

第5部 日本の文脈における実装：カイゼンから革新へ

5.1 文化的免疫システムへの対処

本稿が提案する失敗許容型のアプローチは、予測可能性と完璧主義を重んじる多くの日本企業において、強力な「文化的免疫反応」を引き起こす可能性がある ²¹。この課題に正面から向き合う必要がある。重要なのは、カイゼンを否定し置き換えることではなく、それとは異なるモードで活動するための、保護された並行的な空間を組織内に創出することである。

5.2 実践的解決策：「GXカタリスト・ユニット」の創設

具体的な組織構造として、小規模で部門横断的、かつ強力な権限を持つ「GXカタリスト・ユニット」の設置を提案する。育成された「ナビゲーター」で構成されるこのチームは、従来のヒエラルキーの外で活動する。

彼らの任務は、主要な事業ラインを運営することではなく、組織が抱える最も「複雑」なGX課題に特化して取り組むことである。彼らは実験を行い、外部パートナーシップを構築し、その学びを中核事業へとフィードバックする。この構造が、「探索・把握・対応」アプローチに必要な「心理的安全性」を提供するのである。

5.3 先駆者からの学び

クネビンという言葉を使わずとも、既にこのようなアジャイルで状況認識に基づいたアプローチの要素を示している日本企業は存在する。サーキュラーエコノミーの新事業を立ち上げる企業 ³²、IoTやデータを活用して動的なエネルギー管理を行う企業 ³³、あるいはシステム的な課題に取り組むために異例のパートナーシップを結ぶ企業 ³⁵ などがその例である。これらの事例は、提案するアプローチが日本の文脈の中でも「実現可能である」ことの証明となる。

企業はGXという課題によって、複雑で適応的な挑戦に直面することを余儀なくされている ³³。これに対応するためには、「ナビゲーター」のような新しい能力と、「カタリスト・ユニット」のような新しい組織構造を開発しなければならない。しかし、システム思考、アジリティ、ステークホルダーとの共創、曖昧さへの耐性といったこれらの能力は、GXのためだけのものではない。これらは、AIや地政学的変動など、あらゆる不確実性と破壊的変化を特徴とする21世紀の産業界で競争するために不可欠な、中核的な能力そのものである。

つまり、本稿で提案する人材育成プログラムは、単なる「脱炭素化」プログラムではない。それは、より広範で死活的に重要な企業変革のための「トロイの木馬」なのである。GXのために「ナビゲーター」の育成に投資することによって、日本企業は、VUCAワールド全体で繁栄するために必要な次世代のリーダーを、結果的に育成することになる。GXは、日本の経営哲学に求められる、より深く、より本質的な進化を促す、喫緊の触媒なのである。

結論：複雑性を競争優位に変える

日本のGX時代における成功は、投資額の大きさによって約束されるものではない。それは、複雑性を認識し、尊重し、そして効果的に対処するという、新しいリーダーシップの論理を習得できるかどうかにかかっている。

2026年にETSが現実のものとなる今、企業と政府は選択を迫られている。古い線形的なモデルを新しい複雑な現実に適用し続け、失敗のリスクを冒すのか。それとも、複雑性を前提とした人材・戦略アプローチを採用し、未来を切り拓くのか。

政策立案者と企業リーダーに対し、クネビン・フレームワークを人的資本戦略およびGX戦略の基礎として採用することを強く求める。2026年を乗り切るための「ナビゲーター」を育成する時間は、今しかない。日本の産業競争力の未来は、この変革にかかっている。

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よくある質問（FAQ）

1. このクネビン・フレームワークに基づくプログラムは、既存のESGやサステナビリティ研修とどう違うのですか？

   既存の研修の多くが、規制や報告基準といった「明確」領域の知識伝達や、特定の技術的解決策といった「煩雑」領域の専門知識に焦点を当てています。本プログラムは、それらに加えて、答えのない「複雑」な状況下でいかにして学習し、適応し、前進するかという、リーダーシップの「OS」そのものをアップグレードすることに主眼を置いています。問題の「性質」を診断し、アプローチを切り替える能力を養う点が根本的に異なります。

2. 「ナビゲーター」人材への投資対効果（ROI）はどのように考えればよいですか？

   短期的なROIは、失敗した実験のコストとしてマイナスに見えるかもしれません。しかし、真のROIは長期的に現れます。それは、①致命的な戦略的失敗（例：陳腐化する技術への巨額投資）の回避、②新たな事業機会の早期発見と創出、③組織全体の適応能力とレジリエンスの向上、という形で測定されます。これは、不確実な未来に対する最も効果的な「保険」であり、成長への投資です。

3. このアプローチは大企業向けですか、それとも中小企業でも適用可能ですか？

   フレームワークの思考法は、規模を問わず全ての組織に適用可能です。中小企業は、大企業よりも迅速に「探索・把握・対応」のサイクルを回せるというアジャイルな利点を持っています。例えば、地域金融機関や商工会議所がハブとなり、複数のSMEが共同で「GXカタリスト・ユニット」のような機能を持ち、地域レベルの複雑な課題（例：地域内での再生可能エネルギーの融通）に取り組むモデルも考えられます 1。

4. 実験的な「探索・把握・対応」アプローチと、四半期ごとの業績報告や株主の期待をどう両立させますか？

   重要なのは、ポートフォリオ思考です。事業の大部分（80-90%）は、既存の「明確」「煩雑」なドメインで効率性と予測可能性を追求し続けます。一方で、リソースの一部（10-20%）を「GXカタリスト・ユニット」のような実験的活動に意図的に割り当てます。株主には、これを単なるコストではなく、未来の成長オプションを創出するための研究開発（R&D）投資として明確に説明し、学習の進捗を報告することが重要です。

5. 「システム思考」は、実務には学術的すぎませんか？

   学術的な側面はありますが、その本質は極めて実践的です。英国政府のNet Zero政策チームの事例が示すように、因果ループ図のようなツールは、複雑な問題の全体像を共有し、部門間のサイロを打ち破り、思いがけない解決策の糸口を見つけるための強力なコミュニケーションツールとなります 29。本プログラムは、理論を振りかざすのではなく、現実のビジネス課題を解決するための実践的なツールとしてシステム思考を活用します。

6. 現在の従業員の中から、将来の「ナビゲーター」候補をどのように見つければよいですか？

   以下の特性を持つ人材に注目すべきです。①部門の壁を越えて非公式なネットワークを築いている、②「それは私の仕事ではない」と言わずに、境界領域の問題に首を突っ込む、③失敗を恐れず新しいことを試す好奇心がある、④完璧な計画がなくても行動を起こせる、⑤多様な意見をまとめるのがうまい。これらの人々は、しばしば既存の評価制度では見過ごされがちですが、組織の隠れた変革の担い手です。

ファクトチェック・サマリー

本報告書で提示された主要な事実は、2025年9月1日時点で入手可能な公開情報に基づいています。

• 日本の温室効果ガス削減目標：2030年度に2013年度比46%削減を目指し、さらに50%の高みへ挑戦。2050年カーボンニュートラルを目標とする。2025年2月には、2035年度に60%削減、2040年度に73%削減（いずれも2013年度比）という目標が国連に提出されました ³⁶。

• GX関連投資規模：政府は今後10年間で150兆円超の官民GX投資の実現を目指しており、その呼び水として20兆円規模の「GX経済移行債」を活用した先行投資支援を行います ¹。

• カーボンプライシングの導入時期：排出量取引制度（ETS）は2026年度から本格稼働予定です。化石燃料賦課金は2028年度からの導入が計画されています ¹。

• クネビン・フレームワークの定義：本稿で解説した5つのドメイン（明確、煩雑、複雑、混沌、無秩序）とその行動原則は、デイブ・スノーデンによって提唱された標準的な定義に基づいています ⁶。

• 英国政府の事例：英国ビジネス・エネルギー・産業戦略省（BEIS）がNet Zero政策設計において、因果ループ図などのシステム思考ツールを活用した事実は、英国政府の公開ケーススタディに基づいています ²⁹。

• 日本の産業界・再エネの課題：報告書で指摘された文化的慣性や再生可能エネルギー導入に関する課題は、経済産業省、環境省、および複数の調査機関の報告書に基づいています ¹⁴。