スタートアップ10兆円国家戦略 ユニコーン幻想は捨てて、470社の隠れた地域チャンピオン創出へシフト

スタートアップ10兆円国家戦略 ユニコーン幻想は捨てて、470社の隠れた地域チャンピオン創出へシフト

Part 1: 5カ年計画の中間評価：2025年時点での厳密な進捗分析

2022年、日本政府は「新しい資本主義」の実現に向けた中核政策として「スタートアップ育成5カ年計画」を策定した。これは、スタートアップを社会課題解決と持続的経済成長のエンジンと位置づけ、日本の産業構造を根本から変革しようとする野心的な試みである ¹。

本章では、計画策定から約2年半が経過した2025年8月時点を想定し、その進捗を客観的かつ多角的に評価する。

1.1 グランドデザイン：10兆円構想の解剖

本計画の根幹には、スタートアップエコシステムを抜本的に強化するための明確なビジョンが存在する。その核心は、2022年を「スタートアップ創出元年」とし、日本に「第二の創業ブーム」を巻き起こすことにある ²。このビジョンを実現するため、計画は以下の3つの柱を一体的に推進することを掲げている ²。

1. スタートアップ創出に向けた人材・ネットワークの構築: 起業家精神を持つ人材を育成し、国内外のネットワークを強化することで、イノベーションの土壌を育む。

2. スタートアップのための資金供給の強化と出口戦略の多様化: 資金調達のボトルネックを解消し、IPO（新規株式公開）以外のM&A（合併・買収）なども含めた多様な出口戦略を整備する。

3. オープンイノベーションの推進: 大企業とスタートアップの連携を促進し、既存産業の変革と新規事業の創出を加速させる。

これらの柱を支えるため、政府は具体的な政策手段を講じてきた。産業競争力強化法の改正による産業革新投資機構（JIC）の運用期限延長、ストックオプション税制やエンジェル税制の拡充、スタートアップによる公共調達機会の拡大などがその代表例である ²。これらの施策は、エコシステムの各段階に存在する障壁を取り除き、滑らかな成長サイクルを生み出すことを目的としている。

1.2 スコアカード：主要業績評価指標（KPI）のデータに基づく評価（2025年8月時点）

計画の成否を測る上で最も重要なのは、その野心的な目標がどの程度達成されているかである。最新のデータを基に、主要KPIの進捗を冷徹に評価する。

投資規模：10兆円の頂きへの道

• 目標: スタートアップへの年間投資額を、現状の約8000億円規模から2027年度までに10兆円規模へと引き上げる ²。

• 2025年の現実: 2025年上半期の国内スタートアップ資金調達総額（デット除く）は3,399億円となり、前年同期比で4%の微増に留まった ⁶。一部の調査では前年同期比で26.2%の大幅減を示すデータもあり ⁸、市場環境は楽観を許さない。このペースでは、年間で1兆円に満たない可能性が高く、10兆円という目標達成は極めて困難な状況にある。

• 市場の構造変化: データが示すのは、単なる停滞ではない。市場の「二極化」と「小粒化」が同時に進行している。1社あたりの調達額中央値は、前年同期の8,360万円から6,790万円へと下落しており ⁶、大型調達が減少する一方で、小規模な調達が増加している。資金は生成AIやクリーンテックといった特定領域に集中する傾向も見られ、分野ごとの明暗が分かれている ⁸。これは、投資家がより選別を厳格化していることの証左である ⁹。

ユニコーン創出：神話の獣を追う

• 目標: 将来的にユニコーン（企業価値10億ドル以上の未上場企業）を100社創出する ²。

• 2025年の現実: 計画開始当初、日本のユニコーン企業は6社程度であった。2025年8月現在、その数は増加し、Preferred NetworksやSmartHRといった既存の有力企業に加え、Sakana AI、LegalOn Technologies、キャディといった新興企業がリストに名を連ねている ¹¹。しかし、その総数は20社前後と推定され、100社という目標には依然として大きな隔たりがある。

エコシステムの基盤：インプット指標の評価

政府の直接的な支援策が及ぶ「インプット」関連のKPIでは、一定の成果が見られる。

表1: スタートアップ育成5カ年計画 KPIスコアカード（2025年中間評価）

表1が示すように、政府が直接コントロールしやすい人材育成プログラム（未踏事業）や大学発スタートアップの創出数では着実な成果を上げている。しかし、市場メカニズムが大きく関わる投資額、ユニコーン数、公共調達といった「アウトプット」指標では、目標達成が危ぶまれている。

出口環境：パイプラインの終端にあるボトルネック

エコシステムの健全性は、企業が成長した後の「出口（EXIT）」が確保されているかどうかに大きく依存する。

• IPO市場の低迷: 日本のスタートアップにとって伝統的な出口であったIPO市場は、依然として冷え込んでいる。2025年上半期のスタートアップIPOはわずか15件と、前年同期から7件減少した ⁶。初値時価総額の中央値は113億円と回復の兆しを見せるものの ⁶、全体として市場の慎重な姿勢は変わらず、上場への道は狭まっている。

• M&Aの増加と限界: IPO市場の不振や東京証券取引所グロース市場の上場維持基準の厳格化を背景に、M&Aを出口戦略として選択するスタートアップは増加傾向にある ⁶。しかし、数十億、数百億円規模の大型M&Aは依然として稀であり、大企業によるスタートアップ買収への意欲は限定的である。これは、ベンチャーキャピタル（VC）にとって投資回収の予見性を低下させ、レイターステージへの大型投資を躊躇させる一因となっている。

この分析から浮かび上がるのは、政府の政策が生み出した「プッシュ（供給）」と市場の「プル（需要）」の深刻なミスマッチである。政府は、人材育成や大学発企業の創出支援を通じて、エコシステムの初期段階に数多くのスタートアップを供給することには成功している。

しかし、その受け皿となるべきレイターステージの資金供給や、最終的な出口となるIPO・M&A市場が活性化していない。結果として、パイプラインの入り口は広がったものの、出口が詰まっている状態だ。

これは、有望なスタートアップが成長資金を確保できずに停滞する「シリーズAの崖」を国全体で作り出しているに等しい。この構造的欠陥を放置したままでは、初期投資が回収不能な「ゾンビ・スタートアップ」を量産し、かえってエコシステム全体の信頼を損なうリスクすらある。10兆円という目標は、単に野心的であるだけでなく、出口市場が機能不全に陥っている現状では構造的に達成不可能なものと言わざるを得ない。

Part 2: ユニコーン神話の解体：グローバルな視点からの戦略批判

日本政府の5カ年計画は、「ユニコーン100社創出」という象徴的な目標を掲げている。しかし、このユニコーン中心主義は、果たして日本の経済再生にとって最適な戦略なのだろうか。本章では、イノベーションの聖地シリコンバレーの成功要因を再検証し、ユニコーンという目標そのものの経済合理性に疑問を投げかける。

2.1 シリコンバレーのエンジンルーム：二つの物語

シリコンバレーの成功物語は、しばしばガレージから生まれた天才起業家と、慧眼を持つベンチャーキャピタリストの英雄譚として語られる。この物語において、政府の役割は最小限であったとされるのが一般的だ ¹⁴。しかし、この神話の裏には、もう一つの、そしてより本質的な物語が隠されている。

隠された真実：米国政府の基盤的役割

シリコンバレーの誕生と発展は、実際には米国政府による長期的かつ大規模な、そして極めてリスクの高い投資の直接的な産物であった。

• ミッションドリブン投資: 半導体やインターネット（ARPANET）といった現代社会の基盤技術は、国防総省（DoD）や国防高等研究計画局（DARPA）といった政府機関が、単なる資金提供者としてではなく、最初の、そして最も要求の厳しい「顧客」として関与したことで生まれた ¹⁵。政府は、安全保障という明確なミッションの下、民間では到底引き受けられないリスクを取って未知の技術開発に資金を投じ、それによって全く新しい産業をゼロから創出したのである。

• 「アメリカのシードファンド」（SBIR/STTR制度）: シリコンバレーの成功を語る上で最も重要でありながら、日本ではほとんど知られていないのが、中小企業技術革新研究プログラム（SBIR）と中小企業技術移転プログラム（STTR）である。これらの制度は、連邦政府機関が研究開発予算の一部を使い、ハイリスクな技術開発に取り組む中小企業に対して、年間数十億ドル規模の非希釈型（株式を要求しない）の助成金を支給するものである ¹⁸。

  • インパクト: この制度は、Qualcommのような巨大企業の初期の存続を支え、レーシック手術から火星探査ローバーに至るまで、多岐にわたる技術革新の源泉となってきた ²⁰。VCが投資を判断する前の段階で、政府が技術的な概念実証（Proof of Concept）のリスクを肩代わりする。政府は企業の株式を一切取得しないため ¹⁸、起業家は経営の自由を保ったまま、純粋に技術開発に専念できる。

• 環境整備: 直接的な資金提供に加え、米国政府は低いキャピタルゲイン税率、人材の流動性を高める非競争契約の制限、起業を後押しする法制度など、イノベーションに有利な環境を整備してきた ¹⁵。

表2: スタートアップ支援に関する政府アプローチの国際比較

この比較から明らかになるのは、日本の政策と米国の成功モデルとの間にある根本的な違いである。日本の政策は、税制優遇や政府系ファンドによる間接出資を通じて、民間VCが投資しやすくなるようインセンティブを与えることに主眼を置いている。これは政府が市場の論理に追随する「受動的」な役割である。対照的に、米国のモデルは、SBIR/STTR制度を通じて、VCが参入する前の最もリスクが高い段階で政府自らが技術開発のリスクを直接引き受ける「能動的」な役割を担っている。

この違いは決定的に重要である。日本のモデルでは、初期段階のスタートアップであっても、VCを説得するために短期的な収益性や出口戦略を語らねばならない。一方、米国のモデルでは、スタートアップは政府の助成金によって、まずは純粋な技術的ブレークスルーの実現に集中できる。

結果として、日本の政策はSaaSのような商業化しやすいビジネスモデルに偏りがちになるのに対し、米国の政策はシリコンバレーを真にシリコンバレーたらしめた、世界を変えるディープテックやフロンティア技術の創出を可能にしてきたのである。

日本は、シリコンバレーの「成果（ユニコーン）」を模倣しようとしながら、その成功に不可欠だった「インプット（政府による忍耐強く、リスクの高い、非希釈型の研究開発投資）」を模倣していない。これは、種を蒔かずに森を育てようとするようなものである。

2.2 ユニコーン・パラドックス：我々は正しい目標を追っているか？

ユニコーンを増やすという戦略自体にも、再考の余地がある。ユニコーンの創出は、本当に広範な経済成長をもたらすのだろうか。

• 経済的インパクトの分析: ユニコーンがGDPや雇用に大きく貢献する可能性は否定できない。アジアのユニコーンの時価総額合計は地域GDPの約2%に相当するとされ ²⁵、インドではユニコーンを中心とするスタートアップエコシステムが2030年までに1兆ドルを経済に加え、5000万人の雇用を創出すると予測されている ²⁷。

• 戦略への批判（評価額 vs. キャッシュフロー）: しかし、ユニコーンモデルは本質的に「キャッシュフロー創出ゲーム」ではなく、「評価額向上ゲーム」であるという批判が根強い ¹⁴。VCからの巨額の資金を背景に、利益を度外視した急成長（ハイパーグロース）を追求し、より高い評価額で次の資金調達を目指す。このモデルは、持続可能で収益性の高い事業を構築するよりも、市場を独占する「勝者総取り」の構図を生み出しやすく、過大な評価額の形成と、その後の市場調整（評価額の暴落やリストラ）につながるリスクを内包している ¹⁴。

ユニコーンを至上の目標とすることは、一握りの巨大企業の成功のために、経済全体の健全性や多様性を犠牲にする危険性をはらんでいる。日本が目指すべきは、数社の評価額が高い企業ではなく、国全体として持続的かつ強靭な経済構造ではないだろうか。

Part 3: 日本への代替案：「470社の地域チャンピオン」戦略

ユニコーン中心主義への懐疑から、より日本の実情に即し、かつ経済全体への波及効果が高い代替戦略を構想する必要がある。本章では、ユーザーの仮説を発展させ、ドイツの成功事例を参考に、具体的で実行可能な政策パッケージとして「470社の地域チャンピオン」戦略を詳述する。

3.1 ドイツからの教訓：ミッテルシュタントと「隠れたチャンピオン」の力

シリコンバレーとは全く異なるアプローチで、世界トップクラスの経済大国であり続けるドイツ。その強さの源泉は、「ミッテルシュタント」と呼ばれる強力な中小企業群にある。

• ドイツ経済のエンジン: ミッテルシュタントは、ドイツの企業数の99%以上、雇用の約60%を占める経済の屋台骨である ²⁹。彼らの多くは地方に根ざし、家族経営でありながら、極めて高い輸出志向を持つ。

• 「隠れたチャンピオン」の定義: ミッテルシュタントの中でも特に傑出した存在が、「隠れたチャンピオン（Hidden Champions）」またはグローバル・ニッチ・トップ（GNT）企業である。これらは、年間売上高が50億ユーロ以下でありながら、特定のニッチなB2B市場で世界シェアトップ3に入る企業と定義される ³¹。彼らの成功要因は以下の点にある。

  • 徹底した集中: 一つの極めて専門的な技術分野に経営資源を集中させ、他社の追随を許さない圧倒的な品質と専門性を確立する ³⁰。

  • 初期からのグローバル志向: 国内市場の小ささを前提に、創業当初から世界市場への輸出を事業戦略の中心に据える ²³。

  • 長期的な収益性重視: 短期的な株主価値や急成長ではなく、持続的な収益性と顧客との長期的関係を最優先する ³⁰。

• 政策の役割: ドイツ政府はトップダウンの産業政策ではなく、フラウンホーファー研究機構のような応用研究機関と企業との緊密な連携を促進し、地方政府が「企業が金を稼ぐ」ことを直接的かつ実践的に支援する環境を整えることで、このエコシステムを支えている ²²。

3.2 「地域チャンピオン」仮説：定量的・定性的モデル

ドイツの成功モデルを日本に適用し、具体的な目標として「470社の地域チャンピオン創出」を提案する。これは、日本の47都道府県それぞれに10社ずつ、ユニコーンのような評価額ではなく、具体的な経営指標で定義される優良企業を育成する戦略である。

• 地域チャンピオンの定義:

  • 経営規模: 年商50億〜100億円程度

  • 収益性: 営業利益率20〜30%以上

  • グローバル性: 高い輸出比率と、特定のニッチ分野での高いグローバルシェア

• 経済的インパクトのシミュレーション:

表3: 経済インパクトのシミュレーション：100社のユニコーン vs 470社の地域チャンピオン

このモデルが示すのは、単なる経済規模の比較ではない。地域チャンピオン戦略は、雇用の安定性と地理的分散を通じて、より公平で強靭な経済構造を構築する可能性を秘めている。

それは、日本の伝統的な強みであるものづくりの精神を、グローバル時代のニッチ市場で再活性化させる戦略であり、ソフトウェア中心のユニコーンモデルよりもはるかに日本経済のDNAに適合している。

3.3 地域チャンピオンを育成するための政策ツールキット

この戦略は、スタートアップ支援を放棄するものではなく、支援の方向性を転換し、異なるタイプの企業を育成することを目指す。

• 資金供給（「収益性重視型SBIR」）: 日本版SBIR制度 ² の中に、抽象的な「イノベーション」ではなく、「グローバルニッチ市場での支配的地位確立と高収益化」を目的とする研究開発に特化した新たなトラックを創設する。助成金の交付を、輸出契約の獲得や特定の国際品質認証の取得といった具体的な事業成果と連動させる。

• 人材（「ジョブ型地域ハブ」）: 後述するジョブ型雇用の導入を、地域チャンピオン候補企業への支援の条件とする。大企業の中堅技術者や管理職が、これらの指定企業へ円滑に移動できるよう、政府が主導する地域別の人材マッチングプログラムを構築する。

• 事業承継と成長（「再生としてのM&A」）: 「事業承継」問題を戦略の中心に据える。潜在的な「隠れたチャンピオン」の多くは、現在収益を上げていても後継者不在に悩む高齢の中小企業である。

  • 政府の「事業承継・引継ぎ補助金」 ³⁴ などを活用し、成長意欲のある経営チームやスタートアップによるM&Aを積極的に支援する。M&A支援に特化したスタートアップも登場しており、このエコシステムを活用する ³⁵。

  • これにより、後継者不在という人口動態上の危機を、既存の収益基盤に新たな技術とグローバルな野心を注入する経済的機会へと転換する。

この「地域チャンピオン」戦略は、単なるスタートアップ政策ではない。それは、地方創生、事業承継問題、そして日本の製造業の競争力強化という、日本が抱える複数の重要課題を同時に解決する、統合的な産業・地域経済戦略である。

東京にいくつかの巨大テック企業を創出することを目指すユニコーン戦略とは異なり、日本全体の既存の中小企業基盤そのものを若返らせ、活性化させることを目指す、はるかに根源的でインパクトの大きいアプローチと言えるだろう。

Part 4: 岩盤に挑む：あらゆる戦略の成否を分ける構造改革

ユニコーン戦略であれ、地域チャンピオン戦略であれ、その成功は日本経済という土壌そのものの健全性にかかっている。労働市場の硬直性や大企業の閉鎖性といった構造的な「岩盤」に手を付けない限り、いかなるスタートアップ政策もその効果を十分に発揮することはできない。

4.1 人材の解放：終身雇用から専門性の流動へ

• 核心的な問題: 日本の労働市場は、先進国の中で最も流動性が低い ³⁷。年功序列と終身雇用を前提とした伝統的な「メンバーシップ型雇用」は、個人のリスクテイクを阻害し、スタートアップのような成長分野へ最適な人材が移動することを妨げている ³⁷。

• 「ジョブ型雇用」への移行の壁: 多くの大企業が「ジョブ型雇用」への移行を模索しているが、職務記述書（ジョブディスクリプション）の作成の困難さ、専門人材が取引される外部労働市場の未発達、そして根強い文化的抵抗など、その導入は極めて難航している ³⁸。

• スタートアップの人材不足: この硬直性は、スタートアップにとって深刻な人材獲得のボトルネックとなっている。大企業で経験を積んだ中堅人材は、給与水準、企業ブランド、そしてキャリア上のリスク（俗に「嫁ブロック」とも呼ばれる家庭の反対など）の壁に阻まれ、スタートアップへの転職を決断しにくい ⁴¹。

• 政策提言: 政府は、この人材流動をより強力に後押しすべきである。例えば、大企業からスタートアップ（あるいは地域チャンピオン企業）へ転職した個人と、その個人を採用した企業の両方に対して、大幅な税額控除や補助金を提供する。これにより、転職に伴う給与面でのリスクを直接的に相殺し、人材移動の障壁を引き下げる。

4.2 大企業の再配線：オープンイノベーションを現実に

• 理想と現実の乖離: 「オープンイノベーション」は5カ年計画の第三の柱であるが、多くの日本企業はその実践に苦慮している。問題は技術ではなく、組織文化と制度にある ⁴⁴。

• 失敗の構造: 課題として指摘されるのは、連携における明確な戦略目標の欠如 ⁴⁶、リスクを回避しがちな遅い意思決定プロセス、そして「自前主義」と呼ばれる内向きの文化である ⁴⁴。さらに、大企業とスタートアップの文化の橋渡し役を担える人材が社内に不足していることも大きな要因だ ⁴⁴。

• 政策提言: 「オープンイノベーション促進税制」 ⁴⁷ の焦点を転換する。単にM&Aを奨励するだけでなく、スタートアップとの長期的かつ深い共同研究開発や、成功した合弁事業に対してより大きなインセンティブを与えるべきである。また、親会社から真に独立した意思決定権を持つコーポレート・ベンチャーキャピタル（CVC）の設立を支援し、スタートアップのスピード感に対応できる投資体制の構築を促す。

これらの労働市場と企業文化の問題は、相互に固く結びついている。硬直的な労働市場は、大企業の従業員に社外でのキャリアの選択肢を与えず、結果として内向きでリスク回避的な企業文化を温存させる。そして、その文化が、スタートアップとの協業を阻害する。この悪循環を断ち切らなければならない。

労働市場の流動化なくして、オープンイノベーションの成功はあり得ない。なぜなら、イノベーションとは、究極的には組織の壁を越えた「知」と「人」の移動によって生まれるからだ。大企業の従業員が、自身の専門性を武器に社外のスタートアップで挑戦し、また大企業に戻ってくるようなキャリアパスが当たり前にならなければ、両者の文化が真に融合することはない。]

企業間の連携を促す政策と、組織間の人の移動を促す政策は、車の両輪として同時に推進されなければならない。日本のスタートアップ政策は、その核心において、労働市場改革そのものであるべきなのである。

Part 5: 結論と実行可能な提言

本レポートは、日本政府の「スタートアップ育成5カ年計画」を2025年中間時点の視点から多角的に分析し、その根底にある戦略思想を批判的に検証した上で、より強靭で日本経済の実情に即した代替案を提示した。

5.1 分析結果の要約

1. 5カ年計画の評価: 計画は、人材育成や大学発スタートアップ創出といった「インプット」面では一定の成果を上げている。しかし、投資総額10兆円やユニコーン100社創出といった最も重要な「アウトプット」目標の達成は、現状のペースでは絶望的である。その根本原因は、出口戦略（IPO・M&A）の市場機能不全にあり、エコシステムのパイプラインが終端で詰まっていることにある。

2. ユニコーン戦略の批判: シリコンバレーの成功は、民間VCの力だけでなく、政府による長期的かつ非希釈型のハイリスク研究開発投資（SBIR/STTR制度）によって支えられてきた。日本の政策は、この最も重要な「リスク負担」の役割を欠いており、成果だけを模倣しようとする表層的なアプローチに留まっている。また、ユニコーン中心主義は、持続的な収益性よりも投機的な評価額を優先するモデルであり、経済全体の強靭性を高める上で最適とは言えない。

3. 代替案「470社の地域チャンピオン」: ドイツの「隠れたチャンピオン」モデルを参考に、全国47都道府県に高収益・高輸出の優良中堅企業を10社ずつ、合計470社育成する戦略を提案した。この戦略は、日本の強みであるものづくりを活かし、地方創生や事業承継問題といった重要課題と連携することで、ユニコーン戦略よりも広範で持続的な経済効果を生む可能性が高い。

4. 構造的課題: いかなる戦略も、日本の硬直的な労働市場と、大企業の閉鎖的な組織文化という「岩盤」を改革しない限り、そのポテンシャルを最大限に発揮することはできない。人材の流動化こそが、イノベーション創出の最大の鍵である。

5.2 2027年に向けた統合政策ロードマップ

以上の分析に基づき、残りの計画期間および次期計画に向けて、以下の政策転換を提言する。

1. 戦略目標のピボット: 「ユニコーン100社」という評価額ベースの目標から、「地域チャンピオン470社」という収益性・輸出比率ベースの目標へと、国家戦略の軸足を移す。

2. SBIR制度の抜本改革: 政府の研究開発助成金を、シリコンバレーモデルに倣い、原則として非希釈型（株式を要求しない）とする。さらに、その中に「地域チャンピオン育成トラック」を新設し、グローバルニッチ市場でのシェア獲得と高収益化を目指す研究開発を重点的に支援する。

3. 人材流動化の強力な推進:

   • 大企業からスタートアップおよび地域チャンピオン候補企業への転職者に対し、2-3年間の所得補填や税制優遇を時限的に導入し、キャリアチェンジのリスクを劇的に低減させる。

   • 全国の「事業承継・引継ぎ支援センター」に、スタートアップや若手経営者と後継者不在企業とをマッチングさせる「M&Aによる第二創業」専門部署を設置する。

4. オープンイノベーションの再定義: オープンイノベーション促進税制の適用要件を、M&Aだけでなく、具体的な製品化・事業化に至った共同研究開発プロジェクトへと拡大する。これにより、形式的な連携ではなく、実質的な成果を重視する文化を醸成する。

日本が目指すべきは、シリコンバレーの模倣ではない。日本の独自の強みを最大限に活かし、国全体の経済を底上げする、より現実的で強靭なイノベーションモデルの構築である。それは、一握りの神話的な成功物語を追い求めるのではなく、全国各地で無数の、地に足のついた力強い成功物語を生み出すことによってのみ達成されるだろう。

FAQ：日本のスタートアップの未来に関する主要な質問

ファクトチェック・サマリー

本レポートの信憑性を担保するため、主要な結論の根拠となった事実情報を以下に要約する。

• 国内スタートアップ投資額: 2025年上半期は3,399億円（前年同期比4%増）だが、調達額中央値は6,790万円に下落し、小粒化が進行 ⁶。

• 5カ年計画の主要KPI進捗: 人材育成（未踏事業）は目標超過（555人/年目標500人）だが、公共調達は目標の半分以下（1.39%/目標3%）と、施策により進捗に大きな差がある ¹³。

• 国内ユニコーン企業数: 2025年8月時点で約20社と推定され、目標の100社には遠い ¹²。

• 米国SBIR/STTR制度: 年間40億ドル以上を、株式や知的財産権を要求しない「非希釈型」の助成金として中小企業に提供している ¹⁸。

• ドイツのミッテルシュタント: ドイツの企業数の99%以上、雇用の約60%を占め、経済の根幹を成している ²⁹。

• 日本の労働市場の流動性: OECDの調査で、勤続1年以内の社員比率は7.3%と、比較対象国の中で著しく低い ³⁷。

• 事業承継の潜在市場: 中小企業の事業承継に伴うM&Aの潜在市場は約13.5兆円に達すると予測されている ³⁵。