1-Day BCPスプリント：生成AI活用による企業レジリエンスのためのパーフェクトガイド（2025年版）

序章：リスクからレジリエンスへ – 2025年における事業継続の戦略的必須要件

2025年の事業環境は、予測不可能な変動要因に満ちている。

このような時代において、事業継続計画（BCP：Business Continuity Plan）は、もはや単なるコンプライアンス上の負担ではなく、企業の存続と成長を左右する極めて重要な戦略ツールへと変貌を遂げた。

本ガイドは、BCPの重要性を認識しつつも、日々の業務に追われ、何から手をつければよいか分からないという課題を抱える経営者や担当者のために策定された。特に、リソースに制約のある中小企業が、わずか1日で実効性の高いBCPを策定し、組織のレジリエンス（回復力・しなやかさ）を飛躍的に向上させることを目的とする。

現代の事業環境を脅かすリスクは、地震や台風といった従来の自然災害の枠を遥かに超え、より複雑かつ相互連関的に深化している。内閣府が公表する最新の「事業継続ガイドライン」は、東日本大震災やタイの大規模水害、そして世界的なパンデミックの教訓を踏まえ、その対象をサイバー攻撃やサプライチェーン（供給網）の途絶へと明確に拡大している ¹。

これは、単一の事象が国境を越え、グローバルな供給網全体に波及し得る現代のリスク構造を反映したものであり、BCPが「オールハザード」対応を前提とすべき時代になったことを示している ²。

しかし、こうした客観的な必要性にもかかわらず、多くの組織でBCP策定が進まない根本的な要因は、技術や知識の不足以上に、人間の心理的な障壁にある。

組織心理学で指摘される「正常性バイアス（自分たちだけは大丈夫だろう）」や「楽観主義バイアス（それほど深刻な事態にはならないだろう）」といった認知バイアスは、リスクを過小評価させ、対策の着手を遅らせる強力な慣性力として働く ⁵。多くの企業が「策定に必要なノウハウがない」「人手を確保できない」といった課題を挙げるが、その背景には、こうした心理的ハードルが存在する ⁷。

本ガイドが提示する「1-Day BCPスプリント」は、この心理的慣性を打ち破るための革新的な手法である。

その中核をなすのが、生成AIの活用である。ここでいう生成AIは、単なる文章作成ツールではない。最新のプロンプトエンジニアリング技術を駆使することで、生成AIは「戦略的思考パートナー」へと昇華する ⁸。

本ガイドに収録されたプロンプト群は、標準的な大規模言語モデル（LLM）を、1日限定の世界水準のBCPコンサルタントへと変貌させるために設計されている。これにより、専門知識や人的リソースが不足している企業でも、構造化された対話を通じて、自社の事業継続における核心的な課題を抽出し、論理的かつ網羅的な計画を構築することが可能となる。

BCPの策定は、単なる防御的なリスク管理活動に留まらない。むしろ、それは企業の競争力を強化する積極的な経営戦略である。サプライチェーンが複雑化する現代において、取引先は自社の事業継続能力を厳しく評価するようになっている ⁹。大規模な災害やサイバー攻撃によってある一社の供給が停止すれば、その影響はサプライチェーン全体に及び、顧客の事業活動にまで深刻なダメージを与えかねない ¹。

そのため、堅牢なBCPを保有し、その実効性を証明できる企業は、「信頼できるパートナー」として認識され、取引の継続や新規顧客の獲得において明確な優位性を確保できる。

本ガイドを通じて策定されるBCPは、企業のブランド価値と市場における信用力を高め、新たな事業機会を創出するための強力な武器となるのである。

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第1章：最小努力・最大効果の原則

BCP策定において、多くの企業が陥りがちな罠は、あらゆるリスクを網羅しようとするあまり、計画が過度に複雑化し、策定プロセスそのものが頓挫してしまう「完璧主義の麻痺」である。

特にリソースが限られる中小企業にとって、このアプローチは現実的ではない。

本章では、パレートの法則（80対20の法則）に基づき、BCP策定における20%の核心的活動が、全体の80%の成果を生み出すという「最小努力・最大レジリエンス」の原則を解説する。この原則こそが、1日という短期間で実効性のあるBCPを完成させるための思想的基盤となる。

第1節：事業影響度分析（BIA）- 守るべき「王冠の宝石」の特定

事業影響度分析（BIA：Business Impact Analysis）は、BCP策定の出発点であり、最も重要なプロセスである。

しかし、その本質は学術的な分析にあるのではなく、「もし明日、たった一つの事業しか継続できないとしたら、それは何か？」という究極の問いに答えることにある ¹¹。この問いを通じて、企業は自社の「中核事業」を特定する。これは中小企業庁のガイドラインでも最重要項目として位置づけられている ¹¹。

例えば、特定の部品を製造する企業にとっての中核事業は、代替の利かない主要製品の生産ラインかもしれない。ITサービス企業であれば、顧客データを管理するサーバーと、顧客とのコミュニケーションを維持するシステムがそれに該当するだろう ¹³。この中核事業を特定する過程で、以下の二つの重要な指標を定義する必要がある。

1. 目標復旧時間（RTO：Recovery Time Objective）：事業中断が発生した後、中核事業を「いつまでに」復旧させる必要があるかを示す目標時間。例えば、「顧客との契約上、24時間以内にサービスを再開しなければならない」といった具体的な制約から導き出される ¹⁵。

2. 目標復旧時点（RPO：Recovery Point Objective）：事業中断の直前、「どの時点まで」のデータを復旧させる必要があるかを示す目標。これは、失われても許容できるデータ量の限界を意味する。例えば、「最低でも昨日の業務終了時点のデータは必要」といった形で設定される ¹⁵。

これらの指標を明確にすることで、BCPで講じるべき対策のレベル（例：バックアップの頻度、代替設備の準備レベル）が具体的に定まる。

このBIAのプロセスは、単なる災害対策の準備に留まらず、それ自体が強力な経営診断ツールとしての価値を持つ。

多くの中小企業では、全部門の業務プロセスを横断的に棚卸しし、その重要度を客観的に評価する機会は稀である ¹⁴。BIAは、この体系的な評価を強制的に行うプロセスであり、その過程で、平時には見過ごされがちな業務間の隠れた依存関係や非効率なボトルネックが明らかになる。

例えば、「重要度が低い」と認識されていた管理部門の業務が、実は「最重要」である営業部門の活動を支える上で不可欠な要素であった、といった発見がなされることは珍しくない。結果として、BIAを通じて得られるアウトプットは、災害時の対応計画の基礎となるだけでなく、平時における経営戦略、リソース配分の最適化、業務プロセス改善のための極めて価値の高い「経営の設計図」となるのである ¹⁸。

第2節：リスク評価（RA）- 対峙すべき脅威の特定

BCPの基本思想は、あらゆるハザード（脅威）に対応する「オールハザード・アプローチ」であるが、すべての脅威に対して均等にリソースを配分することは非効率的である ²。

リスク評価（RA：Risk Assessment）の目的は、自社にとって最も現実的で、かつ影響の大きい脅威を特定し、対策の優先順位を決定することにある。

このプロセスでは、まず自社の事業拠点や業態に即したリスクを洗い出す。中小企業庁の指針では、国土交通省などが提供するハザードマップを活用し、地震による震度予測や洪水による浸水想定などを確認することが推奨されている ¹⁹。これに加えて、サイバー攻撃、サプライチェーンの寸断、感染症のパンデミック、大規模な停電など、現代的なリスクも考慮に入れる必要がある。

洗い出したリスクは、以下の二つの軸で評価し、シンプルなリスクマトリクス上に配置することで、優先順位を可視化する ²⁰。

• 発生可能性（Likelihood）：そのリスクが将来的に発生する確率。

• 影響度（Impact）：そのリスクが顕在化した場合に、中核事業に与える損害の大きさ。

このマトリクス上で「発生可能性：高 × 影響度：高」に位置づけられるリスクが、BCPで最優先に対処すべき脅威となる。1日のスプリントでは、この最優先リスクシナリオを2～3個に絞り込み、それらに対する具体的な事業継続戦略を策定することに集中する。

これにより、限られた時間とリソースの中で、最も効果的なレジリエンス向上を実現することが可能となる。

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第2章：BCPのゴールドスタンダード – 国内外のフレームワークとの整合性

生成AIを活用した1日でのBCP策定という革新的なアプローチが、決して場当たり的なものではなく、国内外の権威あるガイドラインや国際規格に準拠した、論理的かつ堅牢なプロセスであることを本章で明らかにする。

これにより、策定されるBCPの信頼性と正当性を担保し、経営層から現場の従業員、さらには取引先まで、すべてのステークホルダーが納得できる計画を構築するための基盤を固める。

第1節：日本のBCP策定を導く公的指針

日本のBCP策定において、二つの公的文書が羅針盤としての役割を果たす。本ガイドのAIプロンプトは、これらの指針の最新の考え方を完全に統合する形で設計されている。

• 内閣府「事業継続ガイドライン」

  最新版である令和5年3月改訂版は、現代の事業環境を的確に反映した重要な更新を含んでいる 22。特に注目すべきは、新型コロナウイルス感染症の経験を踏まえた「テレワークの活用」と「オンラインでの意思決定」の重要性の明記、そして増加するサイバー攻撃への対応を念頭に置いた「情報セキュリティの強化」である 2。これは、BCPが物理的な拠点の復旧だけでなく、デジタル空間における事業継続性をも確保するものであるべきことを示唆している。

• 中小企業庁「中小企業BCP策定運用指針」

  この指針は、特にリソースに制約のある中小企業が、実践的かつ段階的にBCPを策定・運用できるよう、極めて分かりやすく構成されている 24。特に「入門コース」は、BCP未策定の企業が最初の一歩を踏み出すためのエッセンスが凝縮されており、本ガイドが提唱する「1-Day BCPスプリント」の概念的な骨格となっている 26。この指針に沿って提供される様式類（記入シート）は、策定すべき項目を具体的に示しており、AIが生成するアウトプットもこの様式に準拠することで、公的にも認められる形式の文書を効率的に作成することが可能となる。

第2節：グローバルな視点 – ISO 22301という「北極星」

国内指針への準拠は必須であるが、グローバルなサプライチェーンに連なる企業にとっては、国際的なベストプラクティスとの整合性も重要となる。その中心に位置するのが、事業継続マネジメントシステム（BCMS）に関する国際規格「ISO 22301」である ²⁸。

ISO 22301は、特定の災害への対応手順書ではなく、事業継続を組織的に管理し、継続的に改善していくための「仕組み」を定義している。その中核をなすのが、PDCAサイクル（Plan-Do-Check-Act） の概念である ²⁹。

• Plan（計画）：方針策定、事業影響度分析、リスク評価、戦略決定を行う。

• Do（実行）：計画を文書化し、教育・訓練を実施する。

• Check（評価）：訓練結果や内部監査を通じて計画の実効性を点検する。

• Act（改善）：評価結果に基づき、計画を見直し、改善する。

このPDCAの思想は、日本のガイドラインが強調する「継続的な見直しと改善」の重要性と完全に一致しており ¹³、BCPが一度作って終わりではなく、組織と共に進化し続ける「生きた計画」でなければならないことを示している。

本ガイドのスプリントは、このPDCAサイクルの最初の「P」と「D」の大部分を1日で高速に実行するものである。また、ISO 22301の他にも、BCI（事業継続協会）のGood Practice GuidelinesやDRII（国際災害復旧協会）のProfessional Practicesといった国際的な知見も、これらの基本原則を共有しており、BCPの核心的な考え方が世界共通であることを裏付けている ²。

BCPガイドライン＆規格 相互参照マトリクス

「1-Day BCPスプリント」が、単なる時間短縮のための簡略化プロセスではなく、国内外の権威あるフレームワークの要点を効率的に実行するものであることを以下の表に示す。このマトリクスは、本ガイドのアプローチが、中小企業庁の指針に沿い、かつISO 22301の国際的な原則とも整合していることを明確にする。

1-Dayスプリント・モジュール	中小企業庁「入門コース」のステップ	ISO 22301:2019 関連条項（概念）
1. BCP方針と目的の策定	① 基本方針の立案	5. リーダーシップ 及び 5.2 方針
2. 事業影響度分析 (BIA)	② 重要業務の検討	8.2 事業影響度分析
3. リスク評価とシナリオ設定	③ 被害状況の確認	8.2 リスクアセスメント
4. 事業継続戦略と対策の検討	④ 事前対策の実施	8.3 事業継続戦略及び解決策
5. 計画書の統合	BCP様式類への記入	8.4 事業継続手順の確立及び導入
6. BCPの定着化	(運用フェーズ)	7. 支援 及び 9. パフォーマンス評価

この表が示すように、スプリントの各モジュールは、国内指針の具体的なステップと直接的に対応しており、同時にISO規格が要求するマネジメントシステムの核心的な要素を網羅している。これにより、1日という短期間であっても、正統的かつ高品質なBCPの基盤を構築できることが論理的に保証される。

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第3章：1-Day BCPスプリント：実践ワークショップ・アジェンダ

本章では、前章までで解説した理論的背景を、具体的な行動計画へと落とし込む。抽象的な目標であった「1日でのBCP策定」を、時間管理された達成可能なタスク群へと分解し、ワークショップ当日の進行を明確にナビゲートする。このアジェンダは、組織が集中力を維持し、最大の成果を生み出すためのロードマップである。

第1節：成功のための準備

ワークショップの成果は、その準備段階で大きく左右される。以下の点を事前に確認し、万全の体制で臨むことが求められる。

• 参加者: BCPは経営マターであるため、経営層の参加は不可欠である ¹。経営者または事業責任者に加え、各主要部門（製造、営業、管理、情報システムなど）の責任者やキーパーソンが参加することが望ましい。これにより、全社的な視点での議論と、その場での迅速な意思決定が可能となる。

• 設備・環境: 議論を活性化させ、アイデアを可視化するために、ホワイトボードやプロジェクターは必須である。また、本スプリントの中核をなす生成AIをスムーズに利用できるよう、高性能な大規模言語モデル（LLM）にアクセス可能なPCと安定したインターネット接続を確保する。

• マインドセット: 参加者は、「完璧な計画」を初めから目指すのではなく、「実行可能な最初の版」を完成させるという共通認識を持つ必要がある。1日という制約の中で重要なのは、議論を尽くすことよりも、意思決定を下し、前に進むことである。

第2節：AIコ・パイロットの役割

本ワークショップにおいて、生成AIは単なる議事録係や検索エンジンではない。その役割は、議論を構造化し、思考を深める「AIコ・パイロット（副操縦士）」である。第4章で詳述するプロンプト群は、このAIコ・パイロットを起動するための「対話スクリプト」に他ならない。AIは以下の役割を担う。

• ファシリテーター: 構造化された問いを投げかけることで、議論の焦点を維持し、本質的なテーマから逸脱するのを防ぐ。

• ブレーンストーミング・パートナー: 人間の思考の枠を超えるような多様な選択肢やリスクシナリオを提示し、創造的な問題解決を支援する。

• デビルズ・アドボケート（悪魔の代弁者）: 提案された戦略の弱点や見落とされがちなリスクを指摘し、計画の堅牢性を高める。

• 構造化思考ツール: 複雑な分析やアイデアを、体系化された表やリスト形式で出力し、議論の結果を明確かつ客観的に整理する。

1-Day BCPスプリント・アジェンダ

以下に、ワークショップ当日の標準的なタイムスケジュールと各モジュールの目的を示す。このアジェンダは、論理的な思考の流れに沿って設計されており、各ステップが次のステップの基盤となるように構成されている。

時間	モジュール	目的	主要な問い	使用するAIプロンプト
09:00-09:30	モジュール0：キックオフと目標設定	ワークショップの目的とゴールに対する共通認識を醸成し、参加者のコミットメントを確保する。	なぜ我々は今日ここにいるのか？本日の成功とはどのような状態か？	N/A（人間主導）
09:30-11:00	モジュール1：BCP方針と目的の策定	BCPの「なぜ」を定義する。企業の理念に基づき、事業継続における最優先事項を明文化する。	我々は何を守るのか（人命、顧客の信頼、供給責任）？緊急時における我々の約束は何か？	プロンプト4.1（基盤編）
11:00-12:30	モジュール2：事業影響度分析 (BIA)	中核事業を特定し、その事業に求められる復旧時間とデータ保全レベルを決定する。	最も重要な製品・サービスは何か？それはどの経営資源に依存しているか？どれくらいの時間停止すると致命的か(RTO)？	プロンプト4.2（BIA編 – CoT）
12:30-13:30	昼休憩
13:30-15:00	モジュール3：リスク評価とシナリオ設定	中核事業を脅かす、最も可能性が高く影響の大きい脅威を特定し、優先順位付けを行う。	我々の中核事業を中断させる現実的な脅威は何か？その具体的な被害想定は？	プロンプト4.3（リスク編 – ToT）
15:00-16:30	モジュール4：事業継続戦略と対策の検討	優先度の高いリスクシナリオに対し、実用的かつ効果的な復旧戦略を複数検討し、最適なものを選択する。	このリスクをどう軽減するか？復旧のための選択肢（代替拠点、リモートワーク、代替サプライヤー等）は何か？	プロンプト4.4（戦略編 – ToT）
16:30-17:30	モジュール5：計画書の統合と次のステップ	当日の成果をBCP文書の初版として統合し、今後の具体的なアクションプラン（訓練、周知等）を定義する。	誰が、何を、いつまでに行うのか？次の具体的なステップは何か？	プロンプト4.5（文書化編）

このアジェンダに沿ってワークショップを進行することで、一日の終わりには、単なるアイデアの断片ではなく、構造化され、意思決定が反映された実用的なBCPのドラフトが完成する。これは、多くの企業が数ヶ月を要するプロセスを、圧倒的な効率で達成することを可能にする設計である。

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第4章：AIコ・パイロット：世界水準のBCP策定プロンプト集

本章は、1-Day BCPスプリントを駆動するエンジン、すなわち生成AIを「BCP専門コンサルタント」として機能させるためのプロンプト群を提示する。これらのプロンプトは、単なる質問文ではない。AIの思考プロセスを制御し、高品質で構造化されたアウトプットを引き出すために、最新のプロンプトエンジニアリング技術に基づいて設計されている。

各プロンプトは、ワークショップの特定のモジュールに対応する「専用ツール」として機能する。

第1節：プロンプト設計の科学的基盤

本ガイドのプロンプトがなぜ高い効果を発揮するのか、その設計思想の根底にある主要な技術を解説する。これらの概念を理解することで、ユーザーはAIとの対話をより効果的に進めることができる。

• 役割プロンプティング（Role Prompting）: AIに対して「あなたは、日本の中小企業の特性を熟知したベテランBCPコンサルタントです」といった具体的な役割（ペルソナ）を与える手法 ³³。これにより、AIの応答は指定された専門分野の文脈とトーンに最適化され、一般的で無味乾燥な回答ではなく、専門的で洞察に富んだアウトプットが生成される。

• 思考の連鎖（Chain of Thought – CoT）: 複雑な問題に対して、「ステップ・バイ・ステップで考えてください」と指示することで、AIに一連の論理的な思考プロセスを明示的に生成させる技術 ³⁵。これにより、AIは結論に直行するのではなく、結論に至るまでの推論過程を段階的に示す。このプロセスは透明性が高く、人間がAIの思考を検証し、誤りを修正することを容易にする。事業影響度分析（BIA）のような、順を追った分析が必要なタスクに特に有効である。

• 思考の木（Tree of Thoughts – ToT）: 一つの問いに対して、複数の異なる視点や解決策を並行して探求し、それぞれを自己評価させ、最も有望な思考の「枝」を伸ばしていくよう指示する先進的な手法 ⁸。これは、人間の専門家チームがブレーンストーミングを行うプロセスを模倣するもので、単一の思考経路では見逃されがちな創造的な解決策や潜在的なリスクを発見するのに非常に強力である。リスク評価や戦略立案のような、発散的思考が求められるタスクに適している。

• 構造化出力の要求: AIに対して、回答をMarkdownの表形式や箇条書きなど、特定のフォーマットで出力するように厳密に指示する ³⁹。これにより、生成された情報は自動的に整理され、後工程での編集や公式文書への転記が容易になり、ワークショップ全体の効率を劇的に向上させる。

第2節：実践プロンプト集

プロンプト4.1（基盤編）：BCP基本方針の策定

このプロンプトは、ワークショップのモジュール1で使用する。BCPの魂となる基本方針を、企業の理念と結びつけて明確化することを目的とする。

命令書

あなたは、日本の中小企業の経営理念と実情を深く理解する、経験豊富なBCP（事業継続計画）コンサルタントです。

これから、クライアント企業（以下「当社」）の経営陣と共に、BCPの根幹となる「基本方針」を策定するワークショップをファシリテートします。

あなたのタスク

以下の【当社の情報】と【対話のステップ】に基づき、当社に最適なBCP基本方針を策定するための対話的セッションを主導してください。最終的に、中小企業庁の「事業継続力強化計画」認定申請書にも記載できるような、簡潔かつ力強い基本方針の条文を3案提示し、その中から当社が1つを選択できるよう支援してください。

当社の情報

• 会社名: [ここに会社名を入力]

• 業種:

• 経営理念/ビジョン: [ここに経営理念やビジョンを入力]

• 従業員数: [おおよその従業員数を入力]

対話のステップ

1. 目的の明確化: まず、BCP策定の目的について、以下の選択肢を提示し、当社にとっての優先順位を問いかけてください。選択肢以外の重要な目的があれば、それも引き出してください。

   • 従業員とその家族の安全確保

   • 顧客への製品・サービスの供給責任の遂行と信頼の維持

   • 従業員の雇用の維持

   • 地域社会への貢献と経済の維持

2. 優先順位の深掘り: 当社が選択した最優先事項について、「なぜそれが最も重要なのか」を問いかけ、その背景にある価値観や哲学を言語化させてください。

3. 基本方針の草案生成: ステップ1と2の対話内容、および【当社の情報】を総合的に判断し、以下の要素を含むBCP基本方針の条文を3つの異なる切り口（例：従業員中心、顧客中心、社会貢献中心）で作成してください。

   • 目的（何を達成するのか）

   • 対象（誰を守るのか）

   • コミットメント（何を約束するのか）

4. 最終提案と選択支援: 生成した3案を提示し、それぞれの案が持つニュアンスの違いを解説してください。そして、当社の経営理念に最も合致し、全従業員の共感を呼ぶ方針はどれか、最終的な意思決定を促してください。

制約条件

• 専門用語は避け、平易な言葉で対話を進めてください。

• 一方的に提案するのではなく、必ず当社の意見を引き出す形で進めてください。

• 最終的に生成する基本方針の条文は、それぞれ100字以内で簡潔にまとめてください。

さあ、最初のステップから始めてください。「本日はBCP基本方針を策定します。まず、今回のBCP策定で最も達成したい目的は何でしょうか？」

プロンプト4.2（BIA編 – CoT）：事業影響度分析の実行

このプロンプトは、モジュール2で使用する。思考の連鎖（CoT）アプローチを用いて、AIがユーザーを段階的に導き、中核事業の特定とRTO/RPOの算出を体系的に行う。

命令書

あなたは、事業影響度分析（BIA）を専門とするリスク管理アナリストです。

思考の連鎖（Chain of Thought）の手法を用いて、クライアント企業（以下「当社」）が自らの中核事業を特定し、目標復旧時間（RTO）と目標復旧時点（RPO）を論理的に導き出せるよう、ステップ・バイ・ステップで支援してください。

あなたのタスク

以下の【分析プロセス】に従い、当社との対話を通じてBIAを実施し、最終的な結果をMarkdown形式のテーブルで出力してください。

分析プロセス

ステップ1：事業/サービスのリストアップ

まず、当社に「貴社の主要な事業、製品、またはサービスをすべてリストアップしてください」と問いかけてください。

ステップ2：中核事業の特定（対話的絞り込み）

リストアップされた各事業/サービスについて、以下の質問を順番に投げかけ、回答を記録してください。

1. 影響度（財務）: 「この事業が完全に停止した場合、1日あたりの売上損失はどの程度ですか？」

2. 影響度（顧客・評判）: 「この事業が停止した場合、主要顧客の事業にどのような影響を与え、当社の信頼性はどの程度損なわれますか？」

3. 影響度（契約・法規制）: 「この事業には、サービスレベルアグリーメント（SLA）や法的な供給義務など、停止した場合にペナルティが発生する契約はありますか？」

全ての事業について回答が得られたら、「これらの分析結果に基づくと、緊急時に最優先で復旧すべき『中核事業』はどれだと考えられますか？」と問いかけ、当社に1つまたは2つの中核事業を決定させてください。

ステップ3：目標復旧時間（RTO）の算出

ステップ2で特定した中核事業について、以下の思考プロセスでRTOを算出します。

1. 「この中核事業が停止した場合の『時間経過に伴う損失の拡大』を具体的に想像しましょう。」と促します。

2. 「1時間後、8時間後（1営業日）、24時間後、3日後、1週間後に、それぞれ顧客や社会からの信頼、財務状況はどのように悪化していくでしょうか？」と問いかけ、具体的なシナリオを言語化させます。

3. 「その損失が『事業の存続を脅かすレベル』、つまり許容できないレベルに達するのは、どの時点ですか？その時間が、貴社の目標復旧時間（RTO）の目安となります。」と説明し、RTOを決定させてください。

ステップ4：目標復旧時点（RPO）の算出

同じく中核事業について、以下の思考プロセスでRPOを算出します。

1. 「この中核事業を支える上で、最も重要な『データ』または『情報』は何ですか？（例：顧客データベース、設計図、会計データなど）」と問いかけます。

2. 「そのデータが失われた場合、どの時点まで遡って手作業で復元することが現実的に可能ですか？あるいは、どの程度のデータ損失なら事業への影響が許容範囲内ですか？」と問いかけます。

3. 「例えば、『半日分のデータ損失なら再入力でカバーできるが、1日分以上失うと致命的』といった場合、RPOは12時間となります。貴社のRPOは何時間と設定すべきでしょうか？」と説明し、RPOを決定させてください。

ステップ5：最終アウトプット

全ての対話が完了したら、以下の形式でBIAの結果をまとめたテーブルを生成してください。

制約条件

• 一度に全ての質問をしないでください。必ず一つのステップが完了してから次のステップに進んでください。

• ユーザーが回答に詰まった場合は、具体的な例（例：「製造業であれば生産管理システムのデータ、サービス業であれば予約システムのデータなど」）を提示して思考を補助してください。

それでは、ステップ1から始めてください。

プロンプト4.3（リスク編 – ToT）：リスク評価とシナリオ設定

このプロンプトは、モジュール3で使用する。思考の木（ToT）アプローチを活用し、AIに多様なリスクシナリオを網羅的かつ体系的に検討させ、客観的な評価を付与させる。

命令書

あなたは、多様な業界におけるリスク評価の経験が豊富な、3名の専門家からなるリスク評価委員会です。

• 専門家A: 自然災害と物理的セキュリティの専門家

• 専門家B: サイバーセキュリティとITインフラの専門家

• 専門家C: サプライチェーンと人的資源管理の専門家

これから、クライアント企業（以下「当社」）の事業継続を脅かす潜在的リスクについて、思考の木（Tree of Thoughts）の手法を用いて多角的な分析を行います。各専門家は自身の専門分野から独立した視点で意見を出し、互いに議論しながら評価を深めていきます。

あなたのタスク

以下の【当社の情報】と【分析プロセス】に基づき、リスク評価ワークショップを実施し、最終的な成果物として「リスク評価マトリクス」をMarkdownテーブル形式で出力してください。

当社の情報

• 会社名: [ここに会社名を入力]

• 業種: [例：食品加工業、ソフトウェア開発業など]

• 事業所の所在地: [例：東京都千代田区、大阪府湾岸地域など]

• 中核事業: [プロンプト4.2で特定した中核事業を入力]

分析プロセス

ステップ1：リスクシナリオのブレインストーミング（思考の木の展開）

1. まず、各専門家は自身の専門分野に基づき、【当社の情報】を考慮して、中核事業を中断させる可能性のある具体的なリスクシナリオをそれぞれ3つずつ提案してください。シナリオは具体的で、被害の状況がイメージできるものである必要があります。（合計9つの初期シナリオ）

   • 専門家Aの提案例: 「首都直下地震（震度6強）の発生により、本社ビルが中破し、従業員の3割が出社不能となる。」

   • 専門家Bの提案例: 「取引先を装った標的型攻撃メールによりランサムウェアに感染し、全てのサーバーデータが暗号化される。」

   • 専門家Cの提案例: 「中核事業に不可欠な特殊部品を供給する海外の一次サプライヤーが、政情不安により操業を停止する。」

2. 次に、全専門家で9つのシナリオをレビューします。重複するシナリオや、当社の状況に対して現実的でないシナリオを統合・削除し、最も議論に値する5つのシナリオに絞り込んでください。このプロセスを明示してください。

ステップ2：リスクの評価（多角的評価）

絞り込まれた5つのシナリオそれぞれについて、各専門家は以下の2つの指標を「高・中・低」の3段階で評価し、その評価理由を簡潔に述べてください。

• 発生可能性（Likelihood）: このシナリオが今後3年以内に発生する可能性。

• 影響度（Impact）：このシナリオが発生した場合に、当社の中核事業に与える影響の大きさ。

ステップ3：総合評価と優先順位付け

各シナリオの評価が出揃ったら、委員会として議論を行い、総合的な「優先度（高・中・低）」を決定してください。優先度は、単純な掛け算ではなく、専門家としての総合的な判断（例：発生可能性は低いが、影響が壊滅的なものは優先度を上げるなど）を加えて決定し、その判断理由も記載してください。

ステップ4：最終アウトプット

全ての分析が完了したら、以下の形式で「リスク評価マトリクス」を生成してください。

制約条件

• 各専門家の発言であることが分かるように、**専門家A:** のように記述してください。

• 思考のプロセスを省略せず、どのシナリオがなぜ統合・削除されたのか、評価の根拠は何かを明確に記述してください。

それでは、ステップ1から分析を開始してください。

プロンプト4.4（戦略編 – ToT）：事業継続戦略の立案

このプロンプトは、モジュール4で使用する。優先度の高いリスクシナリオに対し、ToTアプローチを用いて実現可能な複数の復旧戦略を考案させ、それぞれの長所・短所を比較検討させることで、最適な意思決定を支援する。

命令書

あなたは、創造的かつ実践的な事業継続戦略を立案する、3名の戦略コンサルタントチームです。

• コンサルタントA: コスト効率とオペレーションを重視する現実主義者

• コンサルタントB: テクノロジー活用とイノベーションを重視する改革者

• コンサルタントC: 従業員の安全と組織文化を重視するヒューマニスト

これから、クライアント企業（以下「当社」）が直面する最重要リスクに対し、思考の木（Tree of Thoughts）の手法を用いて、多角的な事業継続戦略を立案します。

あなたのタスク

以下の【インプット情報】に基づき、指定されたリスクシナリオに対する事業継続戦略を3案立案し、比較検討の上、当社が最適な戦略を選択できるよう支援してください。最終的な成果物は、Markdown形式の「戦略比較検討テーブル」です。

インプット情報

• 会社名: [ここに会社名を入力]

• 業種: [業種を入力]

• 中核事業: [中核事業を入力]

• 目標復旧時間(RTO):

• 対象リスクシナリオ: [プロンプト4.3で「優先度：高」と評価されたシナリオを1つ入力]

  • 例：「首都直下地震（震度6強）の発生により、本社ビルが使用不能となり、全従業員がリモートワークを余儀なくされる。」

分析プロセス

ステップ1：戦略オプションの提案（思考の木の展開）

まず、各コンサルタントは自身の専門的視点から、指定されたリスクシナリオ下で【中核事業】を【RTO】内に復旧させるための具体的な戦略を1つずつ提案してください。

• コンサルタントAの提案例: 「コストを最優先し、被災を免れた従業員の自宅を臨時拠点とし、最低限の機材（ノートPC、モバイルWi-Fi）を配布して業務を再開する。」

• コンサルタントBの提案例: 「平時から業務データを完全にクラウド化し、災害時には事前に契約したサテライトオフィスに主要メンバーを招集。他の従業員は会社のVPN経由で自宅から業務システムにアクセスする。」

• コンサルタントCの提案例: 「従業員のメンタルヘルスを最優先し、最初の48時間は業務再開を求めず、安否確認とケアに専念。その後、業務可能な従業員から、無理のない範囲で代替コミュニケーションツール（例：LINE WORKS）を用いて連携を開始する。」

ステップ2：各戦略の多角的分析

次に、提案された3つの戦略それぞれについて、チーム全員で以下の項目を分析・評価してください。

• メリット（Pros）: この戦略の最大の利点は何か？

• デメリット（Cons）: この戦略の潜在的な問題点やリスクは何か？

• 概算コスト: 事前対策および発動時にかかるコスト（高・中・低で評価）。

• 主要な経営資源: この戦略を実行するために不可欠な資源（ヒト・モノ・カネ・情報）。

• RTO達成可能性: この戦略で目標復旧時間を達成できる可能性（高・中・低で評価）。

ステップ3：総合評価と推奨戦略の提示

全ての分析が完了したら、チームとしての総合的な見解をまとめてください。「コスト」「スピード」「持続可能性」「従業員への配慮」といった複数の評価軸で3案を比較し、「もし当社が『[例：従業員の定着率]』を最も重視するならば、戦略Cが最適です。一方、『即時復旧』を最優先するならば戦略Bが推奨されます」といった形で、当社の価値観に応じた推奨戦略を提示してください。

ステップ4：最終アウトプット

全ての議論を基に、以下の形式で「戦略比較検討テーブル」を生成してください。

制約条件

• 各コンサルタントの発言や視点が明確に区別できるように記述してください。

• 分析は具体的かつ客観的に行い、抽象的な精神論に終始しないでください。

それでは、ステップ1から戦略立案を開始してください。

プロンプト4.5（文書化編）：BCP計画書の統合・生成

このプロンプトは、ワークショップの最終モジュール5で使用する。これまでのモジュールで生成された全てのアウトプットを統合し、中小企業庁の公式様式に準拠したBCP文書の初版を自動生成する。

命令書

あなたは、内閣府の「事業継続ガイドライン」および中小企業庁の「中小企業BCP策定運用指針」に精通した、プロフェッショナルのテクニカルライターです。

あなたのタスク

以下の【BCP構成要素】として提供される、これまでのワークショップで決定された断片的な情報を統合し、中小企業庁の「中小企業BCP策定運用指針 入門コース」で提供されている様式類に準拠した、一貫性のある事業継続計画（BCP）文書のドラフトを生成してください。

BCP構成要素

1. BCP基本方針

[プロンプト4.1で策定した基本方針のテキストをここに貼り付け]

2. 事業影響度分析（BIA）の結果

3. リスク評価マトリクス

[プロンプト4.3で生成されたリスク評価マトリクスのMarkdownテーブルをここに貼り付け]

4. 事業継続戦略

• 対象リスクシナリオ: [プロンプト4.4で使用したリスクシナリオをここに貼り付け]

• 採用戦略: [プロンプト4.4で最終的に選択された戦略の概要をここに貼り付け]

出力フォーマット

以下の構成に従い、BCP文書を作成してください。各項目には、【BCP構成要素】の情報を適切に配置し、自然で論理的な文章として再構成してください。不足している情報（例：具体的な担当者名など）については、[担当者名] のようにプレースホルダーを挿入してください。

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事業継続計画書（BCP） – [会社名]

作成日: [本日の日付]

改訂日: [本日の日付]

バージョン: 1.0

1. 基本方針

（ここに【BCP構成要素 1】の内容を記述）

2. 目的

本計画は、等の不測の事態が発生した場合においても、以下の目的を達成するために策定する。

• 人命の安全を最優先に行動する。

• 中核事業である「」を目標復旧時間（RTO）以内に復旧させ、事業への影響を最小限に留める。

• 顧客及び取引先への影響を極小化し、社会的信頼を維持する。

3. 適用範囲

本計画は、[会社名]の全従業員およびすべての事業活動に適用される。

4. 中核事業と復旧目標

（ここに【BCP構成要素 2】のBIA結果テーブルを再掲、または文章で要約）

5. 想定されるリスクと影響

当社の事業継続に重大な影響を及ぼす可能性のあるリスクとして、以下のものが特定されている。

（ここに【BCP構成要素 3】のリスク評価マトリクスを再掲、または文章で要約）

6. 事前対策

上記リスク、特に「」に備えるため、以下の事前対策を講じる。

• ヒト（人員）:

  • 安否確認システムの導入と定期訓練の実施（担当：[総務部長]）

  • 主要業務の代替要員の育成（担当：[各部門長]）

• モノ（設備・拠点）:

  *

• カネ（資金）:

  • 緊急時に備えた運転資金の確保（担当：[経理部長]）

  • 損害保険の内容の定期的な見直し

• 情報:

  *

7. 緊急時の体制

• 発動基準: [例：本社所在地で震度6弱以上の地震が発生した場合]に本BCPを発動する。

• 対策本部長: [代表取締役社長]

• 各班の役割:

  • 総務班（リーダー：[総務部長]）: 従業員の安否確認、情報収集・伝達、対外広報

  • 事業復旧班（リーダー：[事業部長]）: 中核事業の復旧作業の指揮

  • IT班（リーダー：[情報システム部長]）: システム・データの復旧

8. 計画の運用

• 教育・訓練: 全従業員を対象に、年1回のBCP教育および机上訓練を実施する。

• 見直し: 本計画は、毎年1回、および重大な組織変更や事業環境の変化があった際に、が見直しを行う。

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制約条件

• 提供された【BCP構成要素】の情報を忠実に反映してください。

• 公的文書として通用するよう、プロフェッショナルで明確な文体を使用してください。

AI生成アウトプットの具体例

上記のプロンプト群を活用することで、企業は具体的で構造化されたアウトプットを得ることができる。例えば、プロンプト4.3（リスク編 – ToT）を沿岸部に立地する中小製造業が実行した場合、AIは以下のような質の高いリスクマトリクスを生成することが期待される。

リスク分類	具体的なシナリオ	発生可能性	影響度	優先度
自然災害	マグニチュード7クラスの地震発生。工場建屋が一部損壊し、3日間の電力供給が停止する。	中	高	高
技術的障害	ランサムウェア攻撃により、生産管理システムを含む全サーバーが暗号化され、身代金を要求される。	高	高	高
人的・供給網	重要原材料の唯一の海外供給元が、事前の通告なく倒産し、代替調達に3週間を要する。	低	高	中
自然災害	ゲリラ豪雨により近隣河川が氾濫し、工場1階が床上50cmまで浸水。一部設備が水没する。	高	中	中
技術的障害	基幹システムのクラウドサービスが、大規模な広域障害により48時間完全に停止する。	低	中	低

このアウトプットは、単なるリスクのリストではなく、優先順位付けがなされた戦略的な意思決定の基盤となる。これにより、企業は限られたリソースを最も重要なリスク対策に集中させることが可能となる。

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第5章：レジリエンスの起動 – 文書から生きた文化へ

事業継続計画（BCP）の策定は、ゴールではなく、組織のレジリエンス（回復力）向上の旅の始まりに過ぎない。

多くのBCPが失敗する最大の理由は、計画内容の不備ではなく、策定後に文書が書棚に眠り、誰にも読まれなくなることにある ⁴⁰。文書そのものは、いかなる脅威からも企業を守らない。真のレジリエンスは、計画が組織文化に根付き、従業員一人ひとりの意識と行動に反映された時に初めて生まれる。

本章では、1日で策定したBCPを形骸化させず、「生きた計画」として組織に定着させるための具体的な手法を解説する。

第1節：訓練と意識向上 – 書棚を越えて

完成したBCP文書を単に社内メールで共有するだけでは、その内容はほとんど浸透しない。計画を全従業員の共通言語とし、緊急時における「行動の拠り所」とするためには、能動的で継続的な働きかけが不可欠である。

• 教育と周知:

  • 階層別説明会: 経営層、管理職、一般従業員と対象を分け、それぞれの役割に応じたBCPの要点を解説する。「ランチ＆ラーン」のような気軽な形式を取り入れることも有効である ⁴²。

  • 役割の明確化: BCPにおける各個人の役割（例：安否確認への即時応答、情報システム部門の復旧担当）を、職務記述書や人事評価の項目に組み込むことで、BCPへの貢献を日常業務の一部として位置づける ⁴⁴。

• 演習と試験 – レジリエンスの筋力トレーニング:

  BCPの演習は、大規模でコストのかかるシミュレーションである必要はない。目的は計画の弱点を発見し、対応手順の「筋肉記憶」を養うことにある。中小企業でも容易に実施できる効果的な演習には以下のようなものがある。

  • 机上訓練（Tabletop Exercise）: BCP策定チームや各部門の代表者が集まり、リスク評価で特定したシナリオ（例：「震度6強の地震が発生」）を基に、BCPの記述に従って「次に何をすべきか？」を時系列で議論する ⁴¹。これにより、計画の矛盾点や解釈の相違が明らかになる。

  • 要素試験（Component Tests）: BCPの個別の要素を抜き出して試験する。例えば、緊急連絡網が正しく機能するかを確認する安否確認訓練や、バックアップデータから特定のファイルを実際に復元してみるリストア訓練などが挙げられる ⁴⁷。これらは短時間で実施でき、計画の実効性を具体的に検証する上で非常に有効である。

第2節：継続的改善 – アジャイルなアプローチ

BCPは、変化する事業環境や新たなリスクに対応するため、常に進化し続けなければならない。そのための仕組みとして、ソフトウェア開発で用いられる「アジャイル・レトロスペクティブ（振り返り）」のフレームワークが極めて有効である ⁴⁸。

机上訓練や要素試験の後、あるいは実際に小規模なインシデント（例：短時間の停電、サーバーダウン）が発生した後に、関係者で集まり、以下の3つの問いについて話し合う。

1. うまくいったこと（What went well?）: 今回の対応で、BCPの記述通りに、あるいはそれ以上に効果的に機能した点は何か？

2. うまくいかなかったこと（What didn’t go well?）: 計画通りに進まなかった点、混乱した点、不足していた情報は何か？

3. 次に試すこと（What will we do differently next time?）: 次回に向けて、具体的に何を改善すべきか？（BCP文書の修正、訓練内容の変更、新たなツールの導入など）

このシンプルなサイクルを定期的に繰り返すことで、BCPは机上の空論から、実践を通じて洗練される生きたノウハウへと昇華する。これは、ISO 22301が求めるPDCAサイクルを、より俊敏かつ実践的に回すための強力な手法である ⁵⁰。

第3節：行動変容を促す「ナッジ」の活用

計画を策定し、訓練を実施しても、従業員の意識が伴わなければ、いざという時にBCPは機能しない。規則や義務で縛るのではなく、人間の心理的特性を利用して自発的な行動を促す「ナッジ理論」は、BCPの組織文化への浸透を加速させるための先進的なアプローチである ⁵¹。

• 社会的規範の活用: 人は「他の多くの人がやっていること」に従う傾向がある。例えば、「安否確認訓練の部署別回答率」を社内で公表し、「あなたの部署の回答率は95%です。ご協力ありがとうございます」と伝えることで、未回答者に対して無言のプレッシャーを与え、行動を促すことができる ⁵²。

• デフォルト設定の工夫: 人は初期設定（デフォルト）を変更することを厭う傾向がある。例えば、BCPに関する年1回のオンライン研修を、全従業員が「受講する」ことをデフォルトとし、「受講しない」場合は申請が必要な「オプトアウト方式」にすることで、受講率を大幅に向上させることができる。

• UXライティングによる認知負荷の低減: 緊急時のマニュアルや連絡文は、専門用語を避け、誰にでも理解できるシンプルで分かりやすい言葉で書くことが重要である（例：「決済処理中に予期しないシステムエラーが発生しました」ではなく「決済に失敗しました」） ⁵⁴。平易な言葉遣いは、パニック状態にある人間の認知負荷を下げ、迅速かつ正確な行動を支援する。

これらの手法は、BCPを「やらされ仕事」から「自分ごと」へと変えるための強力な触媒となる。完璧な文書を作成すること以上に、このような文化的な統合こそが、組織の真のレジリエンスを決定づける最も重要な要素なのである。

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結論：レジリエンスへの旅は始まったばかり

本ガイド「1-Day BCPスプリント」を完遂した企業は、わずか1日で、多くの組織が数ヶ月をかけても到達できない重要なマイルストーンを達成したことになる。

今やその手元には、内閣府および中小企業庁の最新ガイドラインに準拠し、自社の実情に即した、実践的かつ論理的な事業継続計画（BCP）の初版が存在する。これは、不確実性の高い現代において、同業他社に対する明確な競争優位性であり、従業員、顧客、そして地域社会に対する責任を果たすための確固たる基盤である。

しかし、これはゴールではない。むしろ、組織的なレジリエンスを継続的に強化していく長い旅の、力強い第一歩である。策定されたBCPは、定期的な訓練、演習、そしてアジャイルな見直しを通じて、組織と共に成長し、進化し続ける「生きた文書」とならなければならない。

今後、事業が成熟するにつれて、中小企業庁が提供する「基本コース」や「中級・上級コース」へとステップアップし、サプライチェーン全体を巻き込んだ、より高度なBCPへと発展させていく道筋も開かれている ²⁵。

本スプリントの最大の成果は、BCPという文書そのものではなく、策定プロセスを通じて得られた「自己認識」と「行動への自信」である。自社の中核事業は何か、最も警戒すべきリスクは何か、そして、危機に際して我々はどう行動すべきか。これらの問いに対する明確な答えを組織内で共有できたことこそが、最大の資産となる。

生成AIという強力なパートナーを得て、未来を予測することの不可能性を受け入れつつも、未来に備えることは可能であるという確信が生まれたはずだ。事業継続とは、未来に何が起ころうとも、自社の使命を果たし、ステークホルダーへの約束を守り抜き、しなやかに成長し続けるための、終わりのない挑戦なのである。